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SEXTANTE DE OURO

 

A gerente sênior da CSC, Elizabeth Borges,

revela a importância do Change Management

na retenção de talentos em processos de

mudanças corporativas, tais como

fusão e aquisição...

 

Na aeronáutica, na astronomia ou na marinha, o sextante é um instrumento de suma importância. Cabe a ele medir, a bordo do navio ou de uma aeronove, a distância entre o horizonte e um corpo celeste. Ele também pode ser usado para descobrir o ângulo entre dois pontos conhecidos em terra e traçar uma linha para determinar a sua atual posição. Se pudesse ser adaptado ao mundo corporativo, um instrumento como o sextante deveria, a partir do estabelecimento das metas e da avaliação das pessoas, traçar estratégias capazes de tornar a empresa ainda mais competitiva e lucrativa. A ferramenta não existe, mas profissionais já perceberam a importância de assumir esse papel. Liza Borges, gerente sênior da CSC (Computer Sciences Corpor-ation) – uma empresa global que oferece serviços de negócio e tecnologia – pode ser comparada ao sextante (de ouro) que alinha estratégia e desenvolvimento de pessoas ao crescimento corporativo, minimizando impactos negativos nos momentos de turbulências e mudanças, como processos de aquisição e fusão.
Arquiteta de formação, a executiva fez sua escolha pensando em estabelecer uma carreira. Foram as condições do mercado que a levaram a escolher um caminho tão diverso do plano original. Mudança, então, deixou de ser uma palavra ocasional, quase imprevisível como é para o restante das pessoas, para se tornar o foco do trabalho de Liza: ao aceitar trabalhar em uma empresa aérea num momento em que os aeroportos, no Brasil, estavam passando por remodelações e reformas, Liza mudou o foco da carreira, dando início a uma fase de crescimento profissional e pessoal que lhe permitiu conviver com diferentes culturas. Desafios, claro, surgiram, e ela teve de se aprofundar na área de gerenciamento de projetos. Mas as oportunidades que lhe foram apresentadas compensaram as transformações que se seguiram.
Na nova área, Liza acompanhou trabalhos fora do país e aprendeu outras práticas e técnicas de planejamento e controle de projetos. A experiência profissional aliada à formação acadêmica permitiu a ela obter a certificação (PMP) Project Management Professional reconhecida pelo do PMI (Project Management Institute), instituição da qual é membro e atua como voluntária.
Especializou-se em Change Management, ou numa tradução para o português, gestão de mudanças – área que já tem chamado a atenção das empresas, no país. Nesta entrevista à revista Após Business, Liza Borges fala sobre a importância do assunto para a retenção de talentos nas corporações. Leia os principais trechos, a seguir:

RA: De que maneira o Change Management pode diminuir os riscos e tornar as grandes (e pequenas) transformações empresariais um processo natural dentro da companhia?
LB: Trabalhando com as pessoas. Todo projeto, seja qual for, é a materialização de uma ideia, que por consequência transforma a realidade. Os projetos mudam a realidade das empresas e as pessoas passam a viver em uma nova realidade. Precisamos preparar as pessoas para a mudança que, dependendo da abrangência do projeto, pode ser grande ou pequena.

RA: Quais os principais desafios enfrentados pela empresa numa situação de transformação da gestão (fusão, aquisição)?
LB: O alinhamento cultural e a aceitação de uma nova identidade. É preciso que as pessoas se identifiquem com uma nova visão empresarial, entendam a missão e absorvam novos valores. Neste aspecto, a comunicação tem que ser clara, objetiva e abrangente. É muito importante que as pessoas recebam as informações sobre as transformações que afetarão as suas vidas através dos canais internos de comunicação empresarial e não pela mídia externa.

RA: Como lidar com a equipe num processo de mudança? Há profissionais mais capacitados para lidar numa situação desse tipo que outros? Como direcionar comportamentos eficientes e potencializar o trabalho em equipe durante períodos turbulentos?
LB: Não existe excesso se a informação é consistente e coerente. Não podemos desconsiderar que existem pessoas mais abertas a novos comportamentos e mais flexíveis e adaptáveis. Em nossa prática, mapeamos as pessoas impactadas com as mudanças (e as mais resistentes a elas), identificamos os formadores de opinião e, a partir disto, elaboramos um plano customizado que trata de forma diferenciada os níveis de aceitação da mudança.

RA: Qual é o modelo e os perfis de liderança adequados à gestão de mudanças, na sua opinião?
LB: As verdadeiras lideranças são aquelas que se envolvem pessoalmente com a mudança, vivenciam a mudança e, além de transmitir com palavras e orientações às suas equipes, praticam e dão exemplo de que absorveram a nova cultura, o novo processo e nova tecnologia.

RA: É possível apontar pilares da gestão de mudanças? É possível replicá-los em outros processos de mudanças e em outras empresas?
LB: Não temos uma receita de bolo, pois cada cenário de mudança requer uma análise de impactos, que irão orientar o plano de gestão da mudança. Mas trabalhamos com alguns direcionadores. Por exemplo, cuidamos do alinhamento organizacional junto às lideranças, que precisam ser envolvidas na condução de novos comportamentos e aplicação de novas práticas. Também é preciso reconhecer o desempenho, reforçando o alcance dos objetivos e estruturando grupos de trabalho com clareza de funções, responsabilidades e relacionamentos. Isso dá agilidade à mudança e valoriza o comprometimento das pessoas. Além disso, é preciso mostrar como superarem suas resistências internas, aceitando novos caminhos, oferecendo-lhes modelos de pensamento e comportamento. Para tanto, a comunicação é fator primordial para o sucesso da mudança, pois requer o envolvimento ativo de todos os empregados, em todos os níveis e o compartilhamento de informações críticas. A criticidade pode ter graus distintos para diferentes pessoas. Isto só é alcançado com diálogo honesto e interativo. Por último, é de fundamental importância a capacitação para promover o desenvolvimento e compartilhamento de habilidades e conhecimento dos empregados.

RA: De que maneira o Change Management pode transformar positivamente a cultura organizacional e de que maneira isso pode reverter em maior lucratividade para a empresa?
LB: Quanto mais cedo as mudanças são absorvidas, mais rapidamente as empresas recuperam os investimentos feitos em seus projetos. O Change Management bem trabalhado ajuda na retenção de talentos, reduzindo o risco de evasão de conhecimento e de relacionamento. Uma empresa que perde seus talentos perde vantagem competitiva e enfrenta o risco de que seu colaborador vá trabalhar na concorrência.

RA: Embora muito discutido, esse tema ainda não é levado a sério pelas empresas. Por quê?
LB: Felizmente, isso já está mudando. Talvez as empresas não cuidem da Gestão de Mudança de forma estruturada, como um projeto interno que precisa ter um patrocinador, um plano que deve ser executado e acompanhado. Mas é fato que já percebem a necessidade da comunicação aberta e transparente, da capacitação interna e, principalmente, do envolvimento e comprometimento da liderança neste tipo de gestão.
 

RA: A senhora é especialista em PMO. Poderia explicar um pouco esta prática?
LB: A prática de Gerenciamento de Projetos (PMO) é a minha origem. O Change Management (Gestão de Mu-danças Organizacionais), assim como a Gestão do Conhecimento, foram as consequências naturais da prática de Gerenciamento de Projetos. Uma vez que todo projeto traz uma mudança, nos levando a adquirir novos conhecimentos, a complementação das práticas é natural. A prática de Gerencia-mento de Projetos alinha todos os conhecimentos, habilidades e técnicas para planejar, executar, monitorar, controlar e formalizar o encerramento, aumentando as probabilidades de sucesso dos projetos.

RA: Podemos considerar a prática de PMO nova entre as empresas brasileiras?
LB: Muito se fala de PMO (Project Management Office), que significa em português Escritório de Projetos. O PMO pode assumir diferentes papéis e tem evoluído em seu desenho e modelo de operação nos últimos anos. Não acho que seja novo. O primeiro PMO em que trabalhei foi em 2003, aqui mesmo no Rio de Janeiro. Hoje, tanto na iniciativa privada quanto no governo, podemos ver vários PMOs, bem como nas áreas responsáveis por acompanhar o avanço e a realização dos projetos de forma estruturada. Não podemos deixar de considerar a necessidade da devida atenção à prática de Gestão do Conhecimento. Em conjunto com o Gerenciamento de Projetos e Gestão de Mudança, é importante promover, zelar, capturar e disseminar o saber organizacional. O conhecimento não pode ser perdido nos processos de mudança, os quais devem considerar o conhecimento das pessoas e transformá-lo em conhecimento organizacional.

 

 

 

 

 

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